[PODCAST] Les conseils d’Annie Fernandez aux entreprises pour faire face aux crises

« Malgré la crise qui grondait, les gens se sentaient bien outillés pour passer à travers une crise, note la présidente de Fernandez relations publiques. Alors que ce qu’on voit, c’est que toutes les entreprises ont dû s’ajuster, modifier leur message, emprunter de nouvelles stratégies. » Personne, il faut le reconnaître ne s’attendait à ce que la pandémie prenne cette ampleur. Le sondage — effectué auprès de 300 gestionnaires ou propriétaires d’entreprises partout au Québec comptant plus de 30 employés — démontre que 65 % des dirigeants mentionnaient que c’était peu (61 %) ou pas du tout (4 %) probable que leur entreprise se retrouve à nouveau dans une gestion de crise publique.

Or, ce sont les plus petites entreprises qui voient moins la crise venir. Anne Fernandez l’explique par le fait que les équipes de direction de celles-ci ont peut-être moins de temps et de loisir pour anticiper une crise et s’organiser. « Il faut prévoir une cellule de crise, prévoir un plan d’urgence, alors que les plus petites entreprises ont d’autres chats à fouetter, note-t-elle. Avant que l’on fasse le sondage, ces entreprises se trouvaient déjà en pénurie de main-d’oeuvre. Elles avaient à gérer les finances, les emplois, les ressources humaines, anticiper le prochain trimestre et celui d’après. Les plus petites entreprises se disent qu’elles vont traverser le pont quand elles seront rendues à la rivière. »

Les entreprises des secteurs de l’hébergement, du tourisme et du divertissement, qui représentent une portion des 300 entrepreneurs et propriétaires d’entreprises, avaient déjà des indicateurs de confinement et de fermetures des frontières au moment du sondage. Elles se sont senties particulièrement interpellées. « On le voit aujourd’hui, si le tourisme d’agrément reprend, le tourisme d’affaires est toujours au point mort, souligne Annie Fernandez. L’histoire leur donne raison. »

La patronne de Fernandez veut être franche : depuis mars, personne n’avait imaginé que le Québec allait se trouver confiner de cette manière ni les pertes d’emplois ni la chute du chiffre d’affaires, son entreprise comprise alors qu’elle se spécialise en gestion de crise. Mais au-delà de la COVID-19, de façon générale, les entreprises n’anticipent pas et ne planifient pas les crises. Or, un plan s’avère nécessaire et doit être mis à jour une fois par année. Comme il descend des directions et des sous-directions, cela représente un nombre de personnes très restreint. Dans un contexte de crise, les communications internes demeurent très importantes.

Bon nombre des entreprises sondées ont connu la crise économique de 2008, mais celle-ci ne se trouvait pas à la hauteur de celle de la COVID-19. La précédente a rendu les entreprises plus agiles à plusieurs niveaux, pas uniquement en matière de gestion de crise ; elles ont effectué des modifications globales sur le plan financier et économique. Et si l’agilité demeure importante, la gestion de crise devient essentielle auprès des clients, des partenaires, des fournisseurs et des employés, ce qui fait beaucoup de gens à rassurer.

Si des entreprises ont à faire face à des crises plus ponctuelles — on pense notamment à Bonsoud et Dare to Care Records en ce moment — , avec la pandémie, on ne sait pas ce qui se passera dans 1, 2, 3, 6 mois, voire un an. En temps de crise, les entreprises coupent souvent dans les communications or elles demeurent le nerf de la guerre. Les relations entre l’équipe de direction et celle des communications doivent se trouver renforcées et solides. Des scénarios A, B, C et même D doivent être examinés. Le sondage réalisé par Léger démontre également que les entreprises qui ont leur siège social au Québec et les entreprises manufacturières se sentaient bien moins outillées pour faire face à une crise.

Annie Fernandez espère que le sondage va permettre aux entrepreneurs et propriétaires d’entreprises de voir s’ils sont bien organisés et s’ils seront capables de « se revirer de bord ». Elle leur conseille de mettre en place une cellule de crise qui comprend des membres des ressources humaines, des opérations, des finances et de la haute direction. Il est également important de distribuer les tâches, car il serait faux de croire que le porte-parole peut gérer le plancher alors qu’il parle aux fournisseurs, aux médias et aux partenaires financiers. « Ca prend des gens sur le terrain, estime-t-elle. Il faut prendre le temps de faire un plan : qui fait quoi, qui appelle qui ? » Et le plan doit être communiqué aux directions en général, pas uniquement à la haute direction, un cercle fermé.