Le télétravail est là pour rester

L’UQAM comme le gouvernement du Québec, Vidéotron et la Ville de Montréal, parmi bien d’autres organisations, ont d’ailleurs déjà annoncé ou mis en place des politiques permettant à leur personnel de poursuivre le télétravail selon certaines modalités.

La spécialiste en management croit que l’expérience forcée du télétravail pendant la pandémie a brisé les préjugés qui s’y rattachaient. « Nous avons enfin compris qu’il n’est pas nécessaire d’être physiquement au travail de "9 à 5" pour être productif et j’espère que nous pourrons inscrire la flexibilité du travail – dans le temps et dans l’espace – de manière durable », dit Ariane Ollier-Malaterre.

Jusqu’à maintenant, comme le montre la recherche sur le sujet, le télétravail était associé à des pénalités de carrière. Les personnes en télétravail ne bénéficiaient pas d’autant de chances d’avancement que leurs collègues. « Cela ne devrait plus être le cas », souhaite la professeure.

Selon elle, il y a quelques écueils à éviter dans la réorganisation du travail en mode hybride. « Si on ne sait jamais où sont les gens, ce sera chaotique, prévient la professeure. Il ne faut pas non plus cumuler le pire du présentiel et du télétravail. Imaginez des employés qui se présentent au travail, mais qui passent la journée sur Zoom. Ce serait un non-sens. »

L’autre danger, c’est la surveillance des employés par logiciel. « Ce phénomène était présent avant 2020, mais il s’est accru durant la pandémie », déplore la chercheuse.

Management 101

La raison pour laquelle le télétravail n’a pas été adopté massivement avant la pandémie est simple, analyse Ariane Ollier-Malaterre. « Il y avait beaucoup de résistance de la part des personnes gestionnaires, pour une raison fort légitime : elles n’ont jamais été adéquatement formées pour la gestion d’équipe à distance. Ce sont des habiletés à acquérir. »

Gérer des employés en télétravail demande d’appliquer les principes de base du management, au premier chef l’évaluation du rendement, souligne la spécialiste. Dans cette optique, le modèle pré-pandémie de l’employé qui arrive à 7 h et qui repart tous les jours après 18 h en ayant l’air dévoué à son travail est révolu. « Surveiller si un employé arrive tôt le matin et repart tard le soir, ma fille de 12 ans peut le faire, ironise-t-elle. Cela ne signifie pas qu’il travaille pour autant. »

Il faut plutôt fixer des objectifs à chaque employé, les lui expliquer clairement et lui indiquer quels indicateurs serviront à évaluer sa performance, explique Ariane Ollier-Malaterre. « Cela paraît simple, mais c’est plus facile à dire qu’à faire, d’où le besoin de bien former les gestionnaires. »

Le corollaire de l’évaluation du rendement est la confiance. « Si, comme gestionnaire, j’ai embauché une personne, c’est parce que son profil correspondait aux attentes du poste et que l’entretien d’embauche a confirmé cette impression, note la professeure. Si la personne rend ses livrables et atteint ses objectifs, la confiance doit être totale. Pourquoi aurais-je besoin de la surveiller – certains vont même jusqu’à filmer leurs employés ! –, de m’inquiéter à savoir si tous ses courriels sont de nature professionnelle ou si les sites sur lesquels elle navigue sont tous en lien avec son travail ? »

En plus d’évaluer la performance de ses employés, la personne gestionnaire devrait leur offrir son soutien professionnel et/ou émotionnel. « Des employés peuvent avoir besoin de soutien pour atteindre leur plein potentiel, d’autres pour surmonter des difficultés dans leur vie personnelle. Ce sont là des tâches exigeantes pour une personne gestionnaire, mais c’est la raison pour laquelle elle est mieux rémunérée que ses employés. Si les organisations comprennent cela, elles en auront plus pour leur argent. »

Hybride et flexible

Les politiques de télétravail élaborées ou implantées par les entreprises et les organisations québécoises sont à géométrie variable. « Selon la littérature scientifique, le consensus est de deux à trois jours par semaine de télétravail pour en garantir le succès, note Ariane Ollier-Malaterre. Il s’agit d’un bon compromis qui donne, d’une part, la possibilité de se poser et de réfléchir aux dossiers les plus complexes à la maison, et d’autre part, un temps pour travailler en équipe, se réunir, échanger et socialiser de manière informelle avec les collègues en présentiel. »

Ce ratio 2/3 ou 3/2 est un modèle qui ne devrait pas être contraignant, insiste la spécialiste. Certaines personnes préféreront être au bureau cinq jours pour toutes sortes de raisons : des enfants en bas âge à la maison, un logement trop petit ou trop bruyant, une mauvaise connexion internet, etc. « À l’opposé, il est tout à fait possible d’envisager que quelqu’un soit toujours en télétravail. Si cela facilite la rétention des meilleurs éléments, pourquoi pas ? On pourrait même envisager de recruter la perle rare sur un autre continent ! »

Si le mode hybride est adopté, il importe de s’entendre pour établir les journées dédiées au télétravail et celles dédiées au présentiel, ajoute Ariane Ollier-Malaterre. « Cette décision doit provenir des équipes de travail et non de la direction de l’organisation, prévient-elle. Il faut ensuite s’assurer de bien communiquer l’horaire hybride à tous les membres de l’équipe et aux autres équipes de l’organisation avec lesquelles on est susceptible de collaborer. Et, surtout, il faut faire preuve de flexibilité si un employé ne peut pas être présent. On peut toujours l’inclure à la réunion par Zoom. »

Attention à la réunionite !

En recentrant l’organisation du travail sur les tâches, on pourra déterminer celles pour lesquelles il est nécessaire que tous soient en présentiel, ajoute la chercheuse. « Si on le fait bien, vous vous rendez compte des gains en matière d’efficacité et de bien-être pour tout le monde ? On pourrait enfin tordre le cou à ces réunions interminables dont on a tous souffert avant la pandémie. À ce chapitre, il faudra toutefois faire attention de ne pas remplacer la réunionite par la Zoomite. »

Il n’est pas nécessaire de prévoir des vidéoconférences pour tous les projets, souligne Ariane Ollier-Malaterre. « Plutôt que de multiplier les réunions Zoom durant lesquelles tout le monde improvise, pourquoi ne pas travailler d’abord chacun de son côté ? On peut échanger des courriels et s’appeler par téléphone au besoin avant de se rencontrer pour travailler sur du concret. »

Un équilibre à atteindre

Le travail à distance implique aussi de réfléchir aux impacts de la connectivité constante avec le bureau. « On se sent plus productif quand on travaille de la maison, mais le danger qui guette est de ne pas savoir mettre des limites. Si on ne prend pas le temps pour se détacher de ses liens numériques – courriels, textos, plateformes de travail en ligne – et se ressourcer, on risque l’épuisement », prévient la professeure, qui anime à l’ESG UQAM l’équipe internationale Technologie, Travail et Famille, laquelle s’intéresse à la recherche innovante portant sur les transformations du travail et de la famille liées à la technologie.

Son équipe s’intéresse également à la présentation de soi en ligne et à la protection des données. « Si les gestionnaires doivent apprendre à gérer à distance, les employés doivent apprendre à préserver leur crédibilité professionnelle en prenant garde à leur arrière-plan lors des vidéoconférences et à protéger leurs données personnelles. Ce sont de nouvelles compétences à acquérir. »

Si le télétravail permet une vie plus équilibrée entre travail et famille, cela ne bénéficie pas uniquement aux individus, mais à toute la société, insiste Ariane Ollier-Malaterre. « Si j’ai de la flexibilité dans mon horaire, je vais peut-être pouvoir m’impliquer dans mon milieu de vie et contribuer à la vie citoyenne. Tout le monde y gagne. »

Pierre-Etienne Caza est rédacteur pour le site Actualités UQAM. Il est détenteur d’un baccalauréat en études françaises (UQTR) et d’une maîtrise en études littéraires (UQAM). Il travaille à l’UQAM depuis 2001 et au Service des communications depuis 2005.