Comment effectuer un positionnement stratégique dans un marché de « Goliaths » ?

Ce sont pour la plupart des multinationales (des Goliaths) bien implantées. Et avec une feuille de route qui assure la crédibilité de chacun de ces joueurs.

Alors comment fera notre client pour faire sa place ? Et se positionner dans un marché en croissance déjà occupé par des « Goliaths » ? Il va naturellement se comporter comme David en ayant son audace, son agilité, voire sa créativité pour percer le marché. (Par souci de confidentialité, nous ne pouvons donner plus de détails qui permettraient d’identifier le client)

Les recherches et analyses nécessaires pour ce type de mandat ont permis de découvrir un angle d’attaque que le client n’avait pas vu jusque là. C’est à dire qu’il mènera son combat sur un territoire moins occupé et non protégé par des concurrents.

En cours d’analyse de la concurrence sur les axes de capacité et de stratégie provenant d’une étude de Gartner, nous avons déniché un autre axe de positionnement exploitable pour notre client et qui correspond à un domaine d’activité stratégique bien précis.

Nous avons continué nos analyses et avec la collaboration indispensable du client dans notre compréhension de cette nouvelle plateforme, la lumière fut !

Non seulement notre client innovait au niveau de la complexité liée à collecte de données mais sa plateforme intégrait des données liées aux considérations environnementales. Ce qu’aucun des « Goliaths » n’avait encore intégré.

C’est ici que la plateforme se démarque mais à un point tel qu’elle crée une nouvelle catégorie de produit dans le domaine d’activité stratégique.

En utilisant cet axe de positionnement avec l’un des axes proposés par Gartner où notre client se défend très bien, le paysage concurrentiel et les possibilités ne sont plus du tout les mêmes. La position que l’on veut occuper dans le marché est tout à coup très avantageuse.

Le modèle que David A. Aaker appelle « Brand relevance »

Ce modèle crée des conditions qui permettent une adoption rapide de l’innovation par le marché. Pour l’avoir utilisé à plusieurs reprises dans des lancements passés, j’ai mesuré toute sa force.

Elle permet à la marque de se dissocier des produits concurrents à un point tel qu’elle occupe seule son positionnement dans l’esprit des clientèles et du marché. Elle n’est pas la première d’une catégorie mais bien la seule de sa catégorie ou sous-catégorie.

Le titre du livre de Aaker : « Brand relevance making competitors irrelevant » en dit long sur le l’importance de l’innovation et aussi de bien savoir l’exploiter en marketing !

L’objectif est simple et ambitieux et pour certains, audacieux : combattre le ou les « Goliaths » et gagner en diminuant leur importance dans une catégorie de produit ! La concurrence ne disparaitra pas mais elle sera si distante, qu’elle ne sera pas « là ». C’est en gros la promesse de ce modèle et c’est ce que nous utilisons.

L’innovation dans le développement de produit et service

L’innovation dans le développement d’une offre qui sait créer une catégorie ou une sous-catégorie génère des opportunités pour les équipes marketing afin d’occuper et de gagner un marché. Tout ne s’arrête pas là.

On doit par la suite protéger son marché, son territoire et grâce au travail de collaboration de toutes les fonctions de l’entreprise, on s’assure de créer des barrières à l’entrée pour la concurrence. Aussi de définir ce qu’est cette nouvelle catégorie et de la gérer face au marché. Ce qui exige d’être implicitement centré client contrairement à être centré produit. Ce que notre client a compris !

En effet, ce nouveau produit est développé à partir des besoins non comblés par le marché. Et par des expertises spécifiques chez notre client dans la conception, l’implantation et le support. Il s’agit d’une cocréation harmonieuse où le client est central. Il est impliqué dans le développement du produit. Ce dernier lui permettra de prendre des décisions stratégiques avec assurance.

Les marques qui choisissent de créer et de gérer de nouvelles catégories ont plus de chance de prospérer. Alors que les autres qui se battent pour le même territoire perdent beaucoup d’énergie à rester en vie.

La suite logique de notre processus nous amène à développer la plateforme de marque à partir de laquelle se déclinera son identité nominale (le nom) et son identité visuelle.

Un travail de « branding » en B2B ne doit pas se limiter à un processus créatif. En fournissant un cadre de réflexion appuyé sur une démarche de la sorte, le résultat du processus créatif sera plus performant.