Le volet humain de l’alignement ventes- marketing

La réalité des vendeurs

Privés de salons commerciaux ou « trade shows », de possibilités de faire la tournée des fournisseurs et des clients et privés des traditionnels 5@7, les vendeurs ont perdu leurs repères.

Bien que les “as” du développement d’affaires au téléphone (BDR/SDR) ont pu continuer à fixer des rendez-vous, ce fut plus difficile. L’efficacité de leurs actions a diminué compte tenu de la sur-sollicitation.

De plus, la manière de “closer” par le biais de plateformes telles que Zoom ou Whereby a beaucoup changé. Plusieurs vendeurs ont ainsi perdu confiance.

La combinaison de ces deux réalités a eu un impact majeur sur les revenus de plusieurs entreprises.

Plus que jamais les vendeurs se sont tournés vers le marketing pour combler le vide dans leur pipeline de vente. Les gens du marketing se sont retrouvés avec des résultats à mesurer qui dépassent les « vanity metrics ». Que faire ?

La réalité du marketing

La routine des « trade shows » a été remplacée par une urgence numérique. Ce qui a mis beaucoup de pression sur le marketing. Soudainement, le lien direct entre le marketing et les revenus de l’entreprise est exposé au grand jour.

L’efficacité des tactiques usuelles a été remise en question. La vitesse du changement exige un changement de vitesse…

Les entreprises où les deux fonctions s’entendent bien et collaborent ont rapidement su s’ajuster. Toutefois, pour plusieurs entreprises où le marketing est culturellement au service des ventes ou encore n’est que de l’image et de la communication, la suite va s’avérer plus difficile.

La pression de “corriger” la situation est particulièrement intense sur ces deux fonctions.

L’intérêt pour l’alignement, voire l’intégration des fonctions ventes et marketing, a été catalysé par la pandémie. En plus d’avoir à gérer cette situation, les marketeurs et vendeurs ont eu la pression de “sauver” leur entreprise !

L’angle de la communication et de la collaboration

Entre des vendeurs désemparés et une équipe marketing sous pression, la communication et la collaboration doivent être encadrées et structurées. Et cela, afin de permettre à tous de rapidement être efficaces

Il y a une foule de sujets sur lesquels les deux fonctions doivent s’entendre. Mais avant d’en arriver là, elles doivent apprendre ou réapprendre à communiquer. Si cette communication n’est pas franche, ouverte et respectueuse de part et d’autre, il y a problème.

Il faut se poser des questions sur la culture de l’entreprise.

En effet, plusieurs entreprises manufacturières et industrielles reposent sur une culture très centrée sur les ventes. Une culture héritée de la façon de vendre des 40 dernières années. Plusieurs d’entre elles ne se sont jamais adaptées au numérique et par conséquent ont aussi embauché une main-d’œuvre non adaptée à la réalité du 21e siècle.

Des constats

Au cours des dernières années, nous avons constaté à plusieurs reprises les frustrations des gens en marketing devant l’impossibilité pour leur employeur de sortir de la mentalité des trade shows. Les entreprises coincées dans ce type de culture auront beaucoup de difficulté à s’adapter ! Pour assurer le passage au numérique, les entreprises ont intérêt à suivre un processus simple que nous avons décrit dans le billet suivant.

Une direction plus jeune, plus allumée peut amener des changements mais parfois les habitudes de l’entreprise sont bien ancrées. Si chacun reste campé dans sa position, l’entreprise sera toujours vulnérable.

Même avec une culture adéquate, l’alignement et l’intégration exigent aussi d’avoir les bonnes personnes aux bons endroits.

Dans cet ordre d’idée, plusieurs entreprises ont entrepris d’aider les fonctions ventes et marketing à s’entendre sur les persona, revoir et ajuster leur proposition de valeur et repenser la stratégie de contenu.

• Les statistiques de Content Management Institute en date du mois de décembre 2020 sont assez éloquente sur le sujet
• 70% des entreprises ont changé de cible et de message
• 64% ont changé leur calendrier de publication
• 53% ont changé la distribution et la promotion de leur contenu
• 40% ont changé leur site web
• 40% ont augmenté leur effort en développement de communauté sur les réseaux sociaux

Support et rétroaction

On parle souvent du marketing qui vient en support aux ventes. Toutefois la qualité de ce support laisse souvent à désirer s’il n’y a pas la mise en place d’une rétroaction (ou feedback) constante des ventes aux gens du marketing.

En complément aux données quantitatives qu’analyse le marketing et les gestionnaires, il est nécessaire d’avoir un feedback qualitatif des ventes qui ressort de leurs conversations privilégiées avec les prospects et les clients.

Ce feedback permettra à l’équipe du marketing de s’ajuster et d’améliorer l’efficacité des messages et des campagnes qui génèrent des leads à la force de vente. Il permettra aussi à l’équipe de marketing de produire le matériel nécessaire à l’activation des ventes.

Bien que nanties des notions nécessaires propres à leur “métiers”, chacune des deux fonctions a encore une connaissance limitée de la réalité de l’autre ce qui les empêche de bien collaborer.

Si la taille des équipes le permet, il est recommandé d’avoir une équipe de “Smarketing” composée de membres des deux fonctions et qui se rencontrent sur une base hebdomadaire.

Il est souvent nécessaire d’avoir un observateur des ventes au meeting du marketing, tout comme il est bon d’avoir un observateur du marketing au meeting de ventes.

Feuille de route de la collaboration

Nous encourageons, de plus, les équipes à développer et signer ensemble des ententes de collaboration (SLA). Ces ententes tournent généralement autour de la qualité des leads transférés à l’équipe des ventes par le marketing et de la rapidité de suivi et de feedback de l’équipe des ventes au département du marketing.

Ce n’est qu’en étant systématique dans la collaboration que les vrais résultats feront surface.

Qui dit systématique, dit processus. Les deux fonctions doivent s’entendre sur un processus, celui qui correspond à la façon dont les prospects nous découvrent, s’intéressent à nous, nous évaluent, deviennent client et le reste.

Lors de ce parcours, beaucoup d’informations sont accumulées et devront être interprétées et partagées au sein des deux fonctions. La feuille de route du travail de collaboration entre les ventes et le marketing s’apparente à ceci.

N.B. Elle est partielle et générale. Elle doit être adaptée à votre réalité.

Peut-être faites vous certaines étapes mais on vous encourage à regarder chacune d’elles et vous demandez si les deux fonctions s’entendent bien sur chacun de ces sujets

1. Planification des campagnes
2. Gestion des leads
3. Contenu
4. Intelligence de marché
5. Les indicateurs de performance (KPI) et les objectifs et résultats clé visés (OKR)
6. Événements (En personne ou numérique)
7. Campagne marketing
8. Gestion des listes
9. Planification des RH (marketing /vente)
10. Types de visuels requis
11. Offres spéciales ou promotions offertes

En conclusion

Une fois que tous ces points ont été bien compris, débattus et acceptés, un débat doit être ouvert sur l’utilisation des technologies.

CRM et automatisation sont des incontournables et les deux fonctions ont tout intérêt à collaborer à leur utilisation et à en connaître toutes les possibilités.

Pour plus de détails nous vous invitons à télécharger notre dernier document intitulé : La transformation du modèle de vente par l’alignement ventes-marketing